票期與現金流比較：月結 30／60／90 天怎麼選？實際入帳天數與周轉金試算
票期不是「越長越有競爭力」——而是你在用現金補貼客戶。
先講結論：月結 30 天是周轉壓力最低的標準條件；月結 60 天實際入帳常逼近 80–90 天；月結 90 天以上只適合現金水位厚、議價力強的供應商。這篇文章給你三樣東西：一張比較表、一組周轉金試算數字、三個談判籌碼。
不確定自己公司現金流體質的，可以先做老闆思維測驗，花 3 分鐘抓出卡關點。
票期比較表：名目天數 vs 實際入帳 vs 周轉壓力
下表依據鼎新整理的常見票期類型（來源），補上實際入帳天數與周轉金壓力評估：
| 票期類型 | 常見定位 | 對賣方現金流影響 | 周轉金壓力 | 適合接的客戶類型 |
|---|---|---|---|---|
| 月結現金 | 當月結算、當月收款 | 幾乎無影響 | 低 | 現金流穩健、利潤率高的小單 |
| 月結 30 天 | 出貨後次月結算，約 30 天入帳 | 可控，標準週期 | 低–中 | 多數穩定客戶，預設條件 |
| 月結 60 天 | 出貨後約 60–90 天實際入帳 | 明顯擠壓周轉 | 中 | 量穩但議價力強的中大型客戶 |
| 月結 90–120 天 | 長單、工程案、集團採購常見 | 現金被卡一季以上 | 高 | 利潤夠厚、現金水位充裕的大型供應商 |
| 次月結 60 天 | 名目 60 天，實質接近 90 天 | 合約陷阱，容易誤判 | 中–高 | 需特別注意合約細節 |
「月結 60」為什麼實際 82 天才入帳？
拆解給你看：假設 1/5 出貨 → 結帳日落在 1/25（約 20 天）→ 請款審核跑 2–3 週 → 固定付款日每月 5 日 → 實際入帳大概落在 3/5，從出貨起算約 59 天。看起來還好？但如果錯過當月請款窗口，自動順延一個付款週期，實際天數就拉到 112 天上下（來源）。
隱藏陷阱：「次月結 60」≈ 月結 90
「次月結 60 天」的合約寫法，意思是「出貨月份結束後的下一個月才開始起算 60 天」。1 月出貨 → 2 月底才開始跑 60 天 → 4 月底入帳，從出貨日起算快 120 天。名目 60、實質 90 以上。簽約前把「結算基準日、請款截止日、付款日」三個日期寫死，比什麼都重要。
禁背票的加乘效果
支票若註記「禁止背書轉讓」，持有人無法將支票貼現或質押給銀行，資金調度彈性直接歸零。票期已經長，再疊上禁背，周轉卡死程度加倍（來源）。
票期對現金流的影響怎麼算？周轉金數字錨
現金轉換循環（CCC）公式
CCC＝（應收帳款天數＋存貨天數）− 應付帳款天數。CCC 越長，每筆營收要墊的現金越多。搭配帳齡分析——把應收帳款切 0–30／31–60／61–90／90+ 天四個區間——立刻看出「哪個客戶在拖死你的現金」（來源）。
實算範例：年營收 2,400 萬要壓多少現金？
假設年營收 2,400 萬、毛利率 20%、CCC 80 天：
- 日平均成本 ≈（2,400 萬 × 80%）÷ 365 ≈ 52,603 元
- 周轉金需求 ≈ 52,603 × 80 ≈ 421 萬元
意思是：帳上隨時要有 421 萬現金，才撐得住正常出貨節奏（來源）。如果 CCC 從 80 天再拉長到 110 天，需求跳到 579 萬。
做越大倒越快的結構：收付不對稱
常見的致命組合：銷售端給客戶月結 60，進貨端供應商要求月結 30。每多接一張單，現金缺口就擴大一次——帳上營收數字漂亮，銀行戶頭空的。這就是「黑字倒閉」的經典路徑。
票期怎麼談？三個籌碼與現金缺口怎麼辦
接單前的三個談判槓桿
- 縮短帳期換價格讓步：給客戶「月結 30 天，報價降 1%」vs「月結 60 天，原價」。對客戶而言，1% 折讓換 30 天現金，年化成本約 12%，不划算的通常是對方。
- 提前付款折扣：明訂「出貨後 10 天內付款，享 2% 折扣」，把 2/10 net 30 概念寫進報價單。
- 大單改分期請款：把單一長票期切成多筆短票期——例如 300 萬訂單拆成 3 期，每期 100 萬月結 30 天，現金壓力降三分之二（來源；鼎新）。
對供應商端：同步拉長應付
CCC 的兩端一起修，而不是只盯應收。跟供應商談「月結 45 天」取代「月結 30 天」，只要對方接受，CCC 就縮短 15 天。
真的缺現金時的市場選項
臨時卡現金，市場上常見的外部工具包括：
- 票據貼現：把未到期支票拿去銀行或票貼業者換現金，適合急用、有票在手的情況。
- 應收帳款融資：把應收帳款賣斷或質押給融資公司，信用條件不足時較有彈性。
- 銀行周轉貸：利率較低，但審核流程長、門檻高，適合有時間準備的業者。
以上皆為市場上可評估的外部方案，需自行比較條件與成本（來源）。
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老闆接單前的票期決策清單
接單前，這五題先勾一遍：
- 這筆訂單的名目票期換算「實際入帳天數」是多少？
- 收款天數是否比付給供應商的天數長？
- 以 CCC 估算，接這單要額外壓多少周轉金？
- 客戶是否要求禁背票？
- 對方願不願意用價格換更短票期？
答案有兩項以上勾不下去，代表這單的「隱形資金成本」還沒算進報價。
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常見問題
Q1：帳上有營收，為什麼銀行戶頭沒現金？
帳面收入未入帳＋票期過長＋催收力道不足。營收認列是會計概念，現金入袋是出納現實，兩件事完全不同。
Q2：月結 60 天實際幾天會入帳？
取決於結帳日、請款審核與固定付款日。實務常落在 80 天以上；錯過請款窗口可到 110 天上下（來源）。
Q3：周轉金要準備多少才夠？
用 CCC 公式估算：年營收 2,400 萬、CCC 80 天約需 421 萬。實務上另以「3 個月現金防火牆」當底線——也就是固定成本 × 3 個月，確保最壞情況能撐住（來源；Bznk）。
Q4：臨時缺現金，先找銀行還是先看票貼？
急用或信用條件不足時，市場上常見先走票據貼現／應收帳款融資；銀行周轉貸流程較慢、成本較低但門檻高。以上皆屬外部工具，需自行評估條件。
Q5：大客戶堅持長票期，怎麼談才不倒貼？
三招：以價格換帳期、提前付款折扣、分期請款。同時把進貨端應付拉長，兩端對沖，不要只讓利給客戶卻自己扛全部現金成本（來源；鼎新）。
票期談判本質是商業條件決策，不是「客戶說了算」。想系統性練好「用數字談生意」的判斷力：做測驗 → 抓出盲點；上工作坊 → 學實戰框架；LINE 諮詢 → 一對一討論你的具體訂單該怎麼談。