供應商報價比廠內成本表便宜，就該把訂單交出去嗎？如果外購後，員工薪資照付、廠房租金照繳，帳上看似省下的費用，仍會從銀行帳戶扣款。
自製外購，就是比較自己生產與向外採購。老闆要問的是：同樣交出合格品，哪個選擇會改變支出，又會占用哪些產能？把成本、交付條件與付款安排拆開看，再用試單驗證，才有依據做決定。
先分清自製成本與可避免成本
先定好品項、規格、合格交付數量與比較期間，再收齊材料領用、人工支付、設備租約及專用支出明細。決定這批貨怎麼做，與決定明年是否續租廠房，看的期間不同，能省下的費用也不同。
攸關成本，是選擇不同方案時會改變的未來收支。已經發生的成本，以及兩個方案都相同的支出，不影響差額；新增或可取消的支出則要列入。這個判斷可參考 ACCA 的攸關成本說明。
拿出明細，逐筆填上「自製支出、外購支出、兩者差額、判斷理由」。別只按變動成本、固定成本的名稱分類，要問外購後是否真的少付，以及何時能少付。
人工尤其容易算錯。外購後仍支付的月薪，不能整筆列為節省；確實不用再付的計件工資，才是可避免成本。庫存材料也不能直接當免費：要補買的常用料，須考慮補購支出；能出售或轉作他用的材料，則要考慮放棄的利益。
專用設備只服務這個品項，也不代表停產後就能取消租金。先看契約，若取消另有費用，要一併列入外購方案。比較期間拉長後，原本不能省的支出可能改變，屆時要重新判斷。
最後整理成成本拆分表：財會確認付款是否改變，生產確認用量，並附上單據位置、負責人與取消條件。尚未確認的項目寫明假設與待辦，避免接手的人把空白當成零。
把外購報價換成相同口徑
比較前，先讓兩邊都以同規格、同期間、同一千件合格品交付為基準。內部投入一千件，與供應商交付一千件合格品，不能直接拿單價互比。
向供應商確認報價版本、有效條件、最低訂量、交貨批次與驗收責任，再把費用分成四欄：
| 欄位 | 要確認的內容 |
|---|---|
| 已含報價 | 包裝、運送、檢驗是否已包含 |
| 另付費用 | 額外驗收、急件、退換貨運費由誰負擔 |
| 一次性支出 | 模具、打樣、設定費及其適用期間 |
| 付款時點 | 訂金、驗收款、尾款何時支付 |
已含在報價裡的費用，不要重複加計；含稅與未稅金額要標清楚，兩個方案採相同基礎。模具若因這次外購才需付款，就列入方案，另列使用期間與有依據的可回收金額；別用任意分攤後的單件數字遮掉新增支出。
最低訂量超過需求時，另列多買的數量、存放支出與資金占用。沒有試單紀錄，就把耗損率列為待驗證假設，不能直接把訂購數量當成合格數量。
低單價若附帶長期採購承諾，也要確認承諾量是否符合需求。分別列出本期需求、必須採購的數量與期末剩餘量，再判斷報價是否適用，不能只挑最便宜的級距來算。
整理好的報價表，應附規格、原始報價與供應商書面確認。付款晚不等於成本少；有借款利息或付款折扣，再列出有依據的差額。安排資金時，可延伸閱讀票期與現金流教學。
有閒置產能時怎麼試算
先確認整條流程都有空：設備、人員、換線、檢驗與交期內工時，都要扣掉維修、保養及既有訂單。機器沒開，不代表熟練員工或檢驗站也有餘裕；還要確認這段產能沒有其他可實現的用途。
以下均為教學假設，非客戶案例、供應商行情或節省承諾。假設同一期交付一千件合格品，品質、規格與交期相同；材料、計件人工及變動支出，外購後均可避免。金額採相同比較基礎，不考慮資金時間價值。
| 比較項目 | 假設金額 | 本次處理 |
|---|---|---|
| 自製材料、計件人工及變動支出 | NT$60,000 | 列入自製 |
| 自製專用固定支出，外購後可避免 | NT$3,000 | 列入自製 |
| 兩個方案都會發生的共同固定支出 | NT$17,000 | 不影響差額 |
| 外購報價 | NT$70,000 | 列入外購 |
| 外購另增運送與驗收支出 | NT$3,000 | 列入外購 |
自製攸關成本是 NT$60,000＋NT$3,000＝NT$63,000；外購是 NT$70,000＋NT$3,000＝NT$73,000。在上述假設下，自製少 NT$10,000。
共同固定支出 NT$17,000 仍須支付。從比較表排除，只因它不影響兩案差額，公司仍要準備這筆錢。若只拿自製帳面總額 NT$80,000 與外購 NT$73,000 相比，就漏掉外購後仍在的共同支出。
請各工序填入需求工時與可用工時，由生產主管核對交期內是否排得進去。只要其中一道工序需要額外資源，就把新增支出補回表內，再比較兩案。
把排程版本、可用工時、成本來源及公式一起交接。若人工照付、材料另有用途，或自製需要增加加班與換線支出，就依實際條件重算。
產能不足時加入機會成本
先找出真正卡住交付的工序，再確認外購能否釋出這個瓶頸。假如瓶頸在檢驗，外購後仍要經過同一座檢驗站，就不能只憑機器工時減少，認定能多接訂單。
延續前節教學假設：若外購能釋出瓶頸，讓公司承接另一張已確認訂單，增加淨現金貢獻 NT$18,000，繼續自製就會放棄這筆利益。淨現金貢獻須扣掉替代訂單新增的材料、加工、運送等支出，不能直接用營收代替。
此時把機會成本加在自製端：
- 自製：NT$63,000＋NT$18,000＝NT$81,000。
- 外購：維持 NT$73,000。
- 差額：外購少 NT$8,000。
同一筆 NT$18,000 不得再從外購端扣一次，否則會重複計算。其他假設不變時，替代用途的淨現金貢獻超過 NT$10,000，成本比較才轉向外購；剛好相等時，兩案在成本面沒有差異。
如果有好幾張替代訂單，要檢查它們是否爭用同一段工時。不能把互相排擠的訂單利益全部加總；先排出實際可交付的組合，再算選擇自製會放棄多少利益。
這個判斷要附上替代訂單、瓶頸工時、額外支出與承接確認。客戶尚未確認、其他工序做不完，或只能釋出部分工時，都應按可實現的數量重算。這批貨適合外購，也不代表長期停止自製較有利。
品質交期與供應風險另列條件
試算前，先由生產、採購與品管列出不能退讓的條件，包括圖面公差、驗收方式、必要交期、批次追溯及異常處理。內部自製與外部供應商，都要用同一套要求。
先看必要條件是否通過，例如樣品驗收與交期承諾；未通過的方案，先補證據或排除。通過後，再比較增加檢驗、重工或急件運送等費用。OpenStax 的決策資訊教材也提醒，決策須同時考量財務與非財務因素。
有歷史紀錄或明確條款，才把相關費用放進基本試算。缺乏依據的斷料損失、客訴機率與商譽影響，可另列情境，說清楚發生時如何處理，別硬填一個精準數字。
還要確認是否只有單一供應來源、技術資料須交付到什麼範圍，以及更換供應商需要多久。這些條件影響轉換難度，不能只看本批單價。
驗收方式要寫到雙方能照著做：量測哪個尺寸、如何抽驗、什麼情況退回，以及由誰判定。圖面改版時，同步更新報價與驗收文件，避免成本算的是舊規格，驗收卻用另一套要求。
交接時，每個條件都附上驗收證據、處理責任、改善期限與備援方式。價格較低但必要條件未通過，就暫不擴量；仍待改善的項目，指定誰確認、何時回報。
用一張決策表安排試單與回看
試單前先寫清楚數量、規格版本、執行者、驗收者、回看時點與停止條件。要驗證量產交期，就得安排能觀察排程與批次交付的試單；只看樣品外觀，無法確認整批品質是否一致、能否準時交貨。
試單數量與門檻依品項需求訂定。把前面收齊的資料放進同一張表，接手的人才知道建議成立的前提。
| 欄位組 | 必填內容 |
|---|---|
| 比較基準 | 品項、規格、期間、合格交付數量 |
| 成本差額 | 自製、外購、可避免成本、機會成本及公式 |
| 供應條件 | 必要門檻、驗收證據、異常責任與備援 |
| 試單安排 | 數量、負責人、驗收方式、回看時點與停止條件 |
| 回看結果 | 實際費用與付款、合格數量、交期、異常及下一步 |
成本差額、交付門檻與現金付款要分開看。成本較低的方案，仍可能需要較早付訂金；把付款日期排進資金表，才能確認執行時有錢可用。
試單完成後，逐項對照原假設，核對已發生費用、尚待付款、退換貨與重工紀錄。每件合格交付成本，以同範圍實際成本除以合格交付數量，並同時核對交期。已列入成本的待付款項，不能因尚未付款而漏算，也不能付款時再算一次。
一次性設定費與後續每批費用分開列，別直接把試單結果推成大量採購的節省承諾。依結果決定擴量、補試、維持自製或停止合作，留下理由、負責人及下次回看條件。
報價、需求量、瓶頸或替代訂單改變，就更新決策表，重新核對差額與交付能力，讓下一位接手的人也看得懂判斷依據。