從張琦名言學習實戰管理技巧
你是否曾在管理會議或企業講座中，聽過「管理不是管人，而是管事」這句鏗鏘有力的名言？提出這項洞見的，正是中國知名管理實戰專家——張琦。她的言論精闢直指管理核心，在兩岸企業界與創業圈中被廣泛引用與討論。
然而，許多管理者與團隊領導者面臨的共同困境是：我們認同張琦名言的智慧，卻在每日繁雜的實務中，不知該如何將這句抽象的理念「落地」。你是否也覺得，明明學了許多管理心法，卻依然在「管人」的糾結與團隊效率不彰中感到挫折？
這正是本文要為你解決的關鍵問題。我們將深入拆解張琦這句核心名言背後的系統思維，並跳脫純理論探討。你將看到，如何將「管事」的哲學，轉化為一套清晰、可執行的步驟與工具。無論你是正在帶團隊的上班族、尋求突破的老闆，或是凡事親力親為的創業家，都能從中找到直接應用於台灣職場環境的實戰方法。
接下來，我們將帶領你，把這句廣為流傳的張琦名言，真正內化為驅動團隊效能、優化工作流程的強大引擎。
核心理念解析：從名言到管理框架
張琦的名言「管理不是管人，而是管事」不僅是一句口號，更是重塑管理思維的起點。本節將深入解析其意涵，並提供具體的實踐框架，幫助您將這句名言轉化為可執行的管理方法。
「管理不是管人，而是管事」的深層意涵
根據張琦的教學，這句名言的核心在於「轉移焦點」。傳統管理思維常將「人」視為需要被監督與控制的對象，這容易導致對立與防衛心態。然而，張琦強調，管理的真正對象是「事」——即流程、目標與成果。從實務角度分析，當管理者將注意力從「人的行為」轉向「事的進展」時，便能創造更客觀、以成果為導向的工作環境。我認為，這正是管理思維從「監控」升級為「賦能」的關鍵轉折。
建立以事為導向的管理思維
要實踐張琦的建議，首先需釐清管理對象的本質是流程與目標。例如，與其追問「你為什麼遲到？」，不如聚焦於「如何確保專案準時交付？」。這種以事為本的思維，能將團隊注意力自然引導至任務成果與問題解決上。根據我的觀察，成功應用此思維的領導者，會將會議討論重點從「誰沒做好」轉為「流程哪裡可優化」，從而建立流程導向的協作文化。我建議管理者每週檢視一次核心流程的效能指標，而非每日盤點下屬的行蹤。
避免常見的「管人」誤區
在轉向「管事」的過程中，必須主動識別並改正舊習慣。常見的誤區包括：微觀管理（過度介入細節）、情緒化指揮（因個人情緒下達指令）、以及將問題個人化（認定是「某人」有問題而非「某事」出錯）。張琦在技巧教學中提醒，這些習慣會削弱團隊自主性。我的分析是，這些誤區根源於對「控制」的依賴。因此，我建議實施目標管理系統，將團隊目標與個人績效透明連結，讓「事」的達成成為共同焦點，自然減少對「人」的無謂干涉。
注意事項
注意：轉向「管事」初期，團隊可能因失去「被盯」的習慣而感到不安，甚至誤解為領導者不再關心。建議管理者提前溝通此轉變的目的在於「賦能與成長」，並將「事」的進度視覺化（如使用共用專案看板），透過透明化建立信任，避免權力真空造成的混亂。
總結來說，張琦這句名言提供了一個清晰的框架：將管理重心從監督「人」重新校準為優化「事」。透過建立流程與目標導向的思維，並避免落入微觀管理的陷阱，管理者能更有效地驅動團隊效能。
實戰應用步驟：將理念落地為行動
張琦老師的名言「管理不是管人，而是管事」為台灣企業管理者提供了一個清晰的思維框架。然而，如何將這個理念從抽象概念轉化為具體行動，是許多老闆、創業家與上班族面臨的共同挑戰。本節將提供三個關鍵步驟，幫助您將張琦的管理哲學真正落地應用。
步驟一：任務拆解與標準制定
根據張琦名言的核心精神，管理的首要任務是明確「事」的範疇。在實務操作上，存在兩種主要觀點：一種強調使用標準化工具如工作分解結構（WBS）進行系統性任務拆解，將大型專案分解為可管理的小任務；另一種則主張從最終成果反向推導關鍵任務，更注重結果導向。
我的分析是：對於台灣中小企業而言，初期可結合兩者優點。建議先定義清晰的專案目標（結果導向），再使用WBS等工具具體化執行路徑。例如，在推行新產品上市計畫時，可將「市場調查」、「產品開發」、「行銷推廣」等大項，進一步細分為每週可完成的具體行動，這正是將張琦「管事」理念具體化的第一步。
小提醒
在進行任務拆解時，初期不必追求工具的完美。重點是讓團隊對「事」的範疇有共同理解。建議先用白板或共享文件（如Google Sheets）列出所有任務，確保每項工作都對應到明確的產出標準，這比使用複雜軟體更重要。
步驟二：資源配置與權責劃分
明確「事」之後，下一步是為這些事配置資源並劃清責任。張琦名言提醒我們，資源應跟隨「事」走，而非圍繞「人」轉。在權責劃分上，傳統管理學強調職位說明書，而敏捷管理則推崇角色導向的責任分配。
從實務角度來看，我建議台灣企業採取混合模式：根據任務拆解後的具體工作需求（如技術開發、內容創作、客戶溝通），來分配相應的人力與預算。關鍵在於為每項任務指定單一負責人（Owner），並明確其決策權限與報告關係。這能有效避免張琦所指出的「管人」所帶來的模糊地帶與內耗。
步驟三：過程追蹤與即時調整
張琦的管理哲學並非設定後就放任不管，而是需要動態管理。這就涉及到過程追蹤與執行策略的優化。常見的追蹤方式有兩種：一是透過定期會議進行質性檢討；二是建立數據化的績效指標儀表板進行量化管理。
我的建議是：兩者並行。為關鍵任務設定2-3個核心指標（如完成進度、品質合格率、成本消耗率），並建立簡單的視覺化儀表板。每週進行簡短檢視，重點不在指責個人，而在於評估「事」的進展是否偏離預期，並及時調整資源或方法。這種以「事」為中心的追蹤機制，能讓張琦的名言從口號變成日常管理習慣。
小提醒
初期可先用共享試算表或簡易看板工具（如Trello、Notion）建立儀表板，重點是「可視化」與「定期檢討」，而非追求工具複雜度。每週花15分鐘團隊共同檢視，討論「事」的障礙而非「人」的表現，更能體現張琦理念的精髓。
總結來說，將張琦「管理是管事」的名言落地，需要經過「定義事」、「配資源管好事」、「追蹤優化事」這三個緊密相連的步驟。這個過程將管理焦點從對人的監督，轉移到對事的規劃與推進上，從而提升台灣企業的執行效率與團隊協作。
接下來，我們將探討如何將這些步驟與台灣常見的企業文化相結合，並解決在應用張琦名言時可能遇到的實際阻力。
情境演練與技巧深化
在理解張琦名言「管理不是管人，而是管事」的核心理念後，實戰演練是將知識轉化為能力的關鍵。本節將透過具體情境，深化您應用張琦管理哲學的技巧。
新專案啟動的規劃實例
以一個新產品開發專案為例，傳統思維可能先聚焦團隊成員的能力分配。然而，根據張琦名言「管理不是管人，而是管事」的觀點，我們應先釐清「事」的本質。實務上存在兩種觀點：一種認為應先定義清晰的專案里程碑（事），再依此尋找合適人才；另一種則主張在規劃階段就需納入團隊意見以增加可行性。
我的分析是：張琦的觀點強調流程優先。在產品開發案例中，我建議先運用張琦的技巧，將專案拆解為「市場研究、原型設計、測試反饋」等具體事務流程，再為每個「事」設定明確的產出標準與時間表。這種以事為導向的專案規劃，能避免初期陷入人事安排的紛擾，讓分工更基於任務需求而非職位頭銜。
跨部門協作的溝通要點
跨部門協作常因本位主義而效率不彰。張琦的協作原則，是將焦點從「部門間如何配合」轉為「共同要完成的『事』是什麼」。對此，有些管理者偏好建立標準化的會議流程，另一些則強調彈性的即時溝通。
從實用角度出發，我建議融合兩者。您可以設計一個高效的溝通模板，例如在會議邀約與議程中，開頭明確寫出：「本次會議欲解決的『事』為：某客戶提案的技術可行性評估。」所有討論都圍繞此「事」展開，文件與追蹤也以此為核心。這能大幅減少無關的發言，實踐張琦名言中以事為準的跨部門協作精神。
危機處理時的決策流程
當突發危機發生時，情緒化指責或慌亂尋求負責人常是第一個反應。張琦名言引導我們進行不同的危機處理：立即辨識「當前最關鍵待處理的『事』為何？」。例如，伺服器當機危機，關鍵的「事」是恢復服務與防止資料損失，而非急著追究責任。
我們可以模擬此狀況進行演練：首先，快速評估各項事務的緊急與影響程度（以事為準則）；接著，制定行動方案，所有指令都針對具體事務（如「聯絡機房重啟A主機」、「通知客戶服務延遲B小時」）。這個決策流程強化了團隊在壓力下仍能保持目標清晰、行動一致的能力。
本地優勢
台灣的商業環境，特別是中小企業，擁有一項實踐張琦名言的獨特優勢：組織彈性高。相較於層級分明的大型企業，台灣中小企業在建立「以事為準」的管理流程時，更能快速試錯與迭代調整。這種敏捷性，讓管理者能更直接地將張琦「管事」的哲學應用於日常運作，透過小型專案驗證流程有效性，並迅速優化，從而比大型組織更快地讓理念落地生根，轉化為實際的競爭力。
總結來說，透過新專案、跨部門與危機情境的演練，我們能將張琦名言從概念轉化為可執行的管理肌肉記憶。關鍵在於持續練習將「人」的模糊問題，轉譯為「事」的具體行動。
結論
透過本文的解析，我們從張琦名言「管理不是管人，而是管事」的核心理念出發，拆解出聚焦流程與系統的管理框架。接著，透過具體的實戰步驟，將抽象概念轉化為可規劃、可執行的管理動作，並藉由情境演練深化應用技巧。整個過程的核心價值在於，引導管理者跳脫對「人」的過度管控，轉而建立清晰、高效的「事」的運作系統，從而持續優化團隊的整體產出與協作效率。
管理智慧的真正價值，在於實踐與優化。現在，就請你立即行動：選擇一項本週的團隊任務，嘗試運用文中所述的步驟進行系統化規劃與執行，並細心觀察過程與效率的變化。歡迎你分享實踐後的心得與觀察，讓我們一起在管理的道路上持續精進。
記住，卓越的管理，始於將對的理念，落地為每一天的具體行動。
常見問題
1. 張琦最著名的名言「管理不是管人，而是管事」具體是什麼意思？
這句名言的核心在於轉變管理思維。它強調管理者應專注於「流程、目標與系統」的建立與優化，而非試圖控制或改變員工個人。具體來說，就是透過設計清晰的工作流程、設定明確的目標與關鍵成果（OKR），並建立公平的激勵與回饋系統，讓事務本身驅動團隊前進。當「事」的規則明確了，「人」自然能在框架內發揮創造力與主動性，從而減少人際摩擦，提升整體效率。這是一種從「人治」到「法治」的管理哲學轉變。
2. 在台灣中小企業的環境中，如何實際應用張琦「管事不管人」的管理理念？
在台灣中小企業落地應用，可從三個步驟開始：第一，將模糊的工作指示轉為「標準作業流程（SOP）」，讓每項任務都有可依循的步驟與交付標準。第二，建立透明的「目標管理」系統，例如每週團隊會議只檢視工作進度與數據，而非對個人進行主觀評價。第三，設計「以事論賞」的激勵制度，獎金或晉升直接與專案成果、客戶滿意度等客觀指標掛鉤。實務上，老闆需先以身作則，會議中只討論「事」的解決方案，逐漸塑造團隊「對事不對人」的文化，這能有效減少台灣職場常見的人情包袱與內耗。
3. 張琦的管理名言對於帶領「Z世代」或年輕團隊有什麼特別的啟發或應用技巧？
對於重視自主性與意義的Z世代團隊，張琦的理念尤其適用。關鍵在於將「管事」進一步深化為「設計有意義的任務與清晰的遊戲規則」。管理者應扮演「平台設計師」角色：首先，將大目標拆解成有挑戰性但可獨立完成的模組化任務（管「事」的粒度）。其次，提供充分的工具、資訊與授權（建立「事」的支援系統）。最後，建立即時、數據化的回饋機制，讓年輕成員能像玩遊戲一樣，隨時看到自己完成「事務」的進度與貢獻值。這樣既能滿足其追求自主與成就感的心理，又能透過系統引導確保組織目標達成，避免陷入傳統上下權威的管人衝突。
4. 如果我的團隊已經習慣「人治」或上司盯人的模式，該如何開始導入張琦的「管事」哲學而不引起反彈？
轉型需循序漸進，可從一個具體、週期短的「試驗性專案」開始。步驟如下：1. 選擇一個明確的任務（例如：官網內容更新），與團隊共同制定清晰的完成標準、時間表與可用資源（將「管人」轉為「共識事務規則」）。2. 在專案期間，管理者刻意只追蹤「進度百分比、遇到什麼流程卡關」等客觀問題，不干涉成員的具體做法或工作時間（練習「管事」）。3. 專案結束後，帶領團隊復盤「事務流程」的優缺點，而非個人表現。透過這次成功經驗，證明「聚焦於事」能更高效、壓力更小。之後再逐步擴大到其他常規工作，並將有效的流程固化下來，讓團隊親身體驗到新方法的好處，自然能降低變革阻力。